31
Aug

5 Gründe und Glaubensätze warum Wissensmanagement oft nicht gelingt

In diesem Blogartikel möchte ich auf die wichtigsten Gründe eingehen, warum Unternehmen immer wieder Probleme beim Umgang mit Wissen haben und sich mit Lösungskonzepten schwertun. Und nein, ich möchte nicht auf die üblichen Hindernisse wie Motivation, Akzeptanz, organisationale Rahmenbedingungen eingehen. Das Problem liegt ganz woanders und ganz am Anfang.

Im Folgenden schildere ich meine Erfahrungen aus der Praxis und möchte Anregungen und Tipps geben, wie das Sie das Thema Wissensmanagement optimal angehen und die Glaubenssätze auflösen.

 

1. Keine klare Vorstellung und Zielsetzung

Der Grund Nummer eins ist, dass nicht klar ist, was „Wissensmanagement“ bedeutet.

Viele packen das Thema zu theoretisch, zu akademisch und auch manchmal zu philosophisch an und vergessen, dass es einen betriebswirtschaftlichen Nutzen und Ergebnisse im Unternehmen bringen muss.

Das Verständnis über den Zusammenhang von Unternehmensstrategie, heutige und zukünftige Anforderungen und daraus resultierenden Geschäftsprozesse ist für ein erfolgreiches Wissensmanagement die Grundvoraussetzung. Hier kommen mehrere Kompetenzen ins Spiel: betriebswirtschaftliche Komponenten zur Unternehmensstrategieentwicklung, Prozessmanagement und Qualitätsmanagement, die IT-Komponente und die Organisationsentwicklungs-Komponente bezüglich Changemanagement, Strukturen und Anreizsystemen. Die meisten Wissensmanager beschäftigen sich nur mit der letzteren Komponente. Nicht falsch verstehen: der Fokus Unternehmenskultur und Change ist wichtig, aber nicht die Basis, auf dem das Wissensmanagement aufbaut. Es folgt erst in der Implementierung, nicht in der Konzeption!  Hier findet sich der Glaubenssatz: „Man muss erst die Organisation ändern, dann beschäftigen wir uns mit Wissensmanagement.“ Wir alle wissen, wie lange Change dauert. Was aber zählt sind die Quick-Wins und eine ausbalancierte Mischung von kurzfristigen und langfristigen Maßnahmen.

Ein weiterer Teil beschäftigt sich nur mit der IT, was für sich alleine genommen nicht funktioniert. Das heißt es kann erst auf Grundlage eines strategischen Konzepts und Beantwortung der Fragen „Welches Wissen ist für uns relevant?“ „Wo stehen wir, was sind unsere Stärken und Schwächen?“ und „Wo wollen wir hin?“ das passende Tool ausgewählt werden oder die Nutzung eines Tools optimiert werden.

 

2. Es wird kein konkreter Nutzen beschrieben

Bekanntlich tun sich die Wissensmanager damit schwer, Wissen zu bewerten und bezeichnen die Wissensbewertung als Kür. Dies hängt ganz klar aus den in Punkt eins genannten Gründen zusammen. Viele haben den Glaubenssatz: „Wissensmanagement sind reine softe Maßnahmen und können nicht gemessen werden.“  Für mich ist das Messen und Bewerten ganz klar Pflicht. Und zwar vor jedem Projektstart oder Aktivität. Meiner Meinung nach ist es essentiell, den Wertbeitrag genau mit Kennzahlen zu benennen. Welches Management gibt Budget für etwas aus, dessen Erfolg letztendlich nicht messbar ist? Letztendlich muss nach der Optimierung des Wissensmanagements entweder Produktivität erhöht, Qualität verbessert oder Kosten gesenkt sein. Das Herleiten der richtigen Kennzahlen ist eine der wichtigsten Fähigkeiten in der konzeptionellen Phase.

 

3. Es werden zu komplexe und theoretische Konzepte verfolgt

Wer sich mit Wissensmanagement anfängt zu beschäftigen, landet schnell im Methodendschungel und es ist verlockend, sich da selbst „durchzuwurschteln“. Es gibt ja auch viele Methoden frei im Netz und es wurde bereits etliches (zu theoretisch und akademisch) beschrieben., was noch lange nicht als eine strukturiere Herangehensweise dient. Einiges geht aus meiner Erfahrung schlichtweg an der Praxis vorbei und lässt sich nur mühevoll umsetzen – und macht ein mögliches Lösungskonzept sehr komplex. Daraus resultiert ganz klar der Glaubenssatz: „Wissensmanagement ist umständlich und nur etwas für große Unternehmen.“

Wissensmanagement ist ganz einfach mit einer strukturierten Herangehensweise. Was die Unternehmen brauchen, ist Aufklärungsarbeit, was funktioniert und was nicht.

 

4. Man macht vieles aus Selbstzeck, weil es modern ist

Wenn man schon mal in der Komplexität feststeckt, fängt man auch oft mit dem schwersten Thema an: Sichern von Erfahrungswissen. Dies ist ein sehr wichtiges Thema. Aber auch hier gilt die Devise: vom Einfachen ins Schwere. Viele stürzen sich aus Selbstzweck und aus Prinzip der akademischen Herausforderung auf das sogenannte „stille Wissen“ oder auf andere gerade in der Diskussion aufkommenden Themen. Dann fehlt eine zielgerichtete Vorgehensweise, da ein Fahrplan bei aller Komplexität nicht aufgestellt werden kann. Man verzettelt sich und zu viele Hindernisse auf dem Weg verhindern den Erfolg, das Budget ist schnell verbraucht. Der Grund ist der folgende Glaubenssatz: Die Einführung von Wissensmanagement ist schwer und langwierig und bis das erste Konzept steht, braucht es mindestens ein 100 Tage Projekt.“ Meine Kunden sind immer ganz erstaunt, dass man mit der richtigen Vorgehensweise und Fahrplan nach 2-3 Tagen zu einer konkreten Roadmap gelangt.

Fangen Sie mit dem Einfachen ein: Ich empfehle Ihnen damit anzufangen, die Bereitstellung des dokumentierten Wissens  in Prozessen zu optimieren und die Suchzeiten zu verringern – und sich erst dann mit dem Erfahrungswissen zu beschäftigen. Wenn Sie sich zu Beginn auf einfache Dinge konzentrieren, entsteht auch ein Quick-Win, ein schneller Erfolg, der für die Akzeptanz sehr wichtig ist. Fangen Sie erst danach mit dem Wissenstransfer von Best Practice in den Prozessen an. Denn erst dann wissen Sie, welches Wissen in den Prozessen bereits vorhanden ist und Sie erkennen, welche Wissenslücken in dem dokumentierten Wissen Sie schließen sollten und wo sie ansetzen. So kommen Sie zu einem klaren Fahrplan.

 

5. Der Kunde ist nicht klar

Der Mitarbeiter ist letztendlich Kunde aller Aktivitäten – denn letztendlich ist Wissensmanagement „Performance Support“, so dass die Mitarbeiter ihre Tätigkeiten besser, effizienter und zufriedener ausführen und richtige Entscheidungen treffen können. Dies wird von vielen nicht berücksichtigt oder unklar formuliert. Hier findet sich der Glaubenssatz: „Die Vorteile merkt man dann schon. Wissensmanagement sind immer reine Opportunitätskosten.“ Es braucht hier eine klare Nutzenargumentation, was das Wissensmanagement bringt. Hier schließt sich der Kreis zu Punkt Nummer eins und zwei: Die Überlegungen orientieren sich immer an den Prozessen und an den Tätigkeiten, was die Mitarbeiter heute und in Zukunft (eventuell verändert) für ihre Arbeit benötigen. Beschreiben Sie praxisorientierte Szenarien aus dem Alltagsgeschäft und was sich mit den implementierten Methoden positiv ändert. Machen Sie eine Customer Journey und entscheiden Sie zusammen mit den Mitarbeitern, was sie wirklich brauchen und was nicht (Strukturen, Templates, Inhalte, etc). Also Wissensmanagement benötigt nicht nur Kennzahlen für das Management, sondern auch Kommunikation des Nutzens aus Sicht der Mitarbeiter.

 

Fazit:

Die Basis für die Ausrichtung des Wissensmanagements sind das Beantworten betriebswirtschaftliche Fragestellungen bezüglich Unternehmensstrategie und Geschäftsprozesse eines Unternehmens. Beschreiben Sie genau, was das Wissensmanagement bringt – das heißt Kennzahlen für das Management und Nutzenargumente für die Mitarbeiter. Realisieren Sie Quick-Wins, indem Sie vom einfachen ins schwere gehen. Und verfolgen Sie nicht jede Methode, informieren Sie sich vorher, was funktioniert und was nicht.

 

Machen Sie für Ihr Unternehmen den Check und ermitteln Sie Potentiale im Umgang mit Wissen

zum Wissensmanagement-Check

 

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