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Nov

Agile Führung – Impulse und Schritte zum erfolgreichen Management

 

Die vernetzte und digitale Arbeitswelt stellt neue Anforderungen an Führungskräfte und Unternehmensführung. Mitarbeiter müssen heutzutage die Möglichkeit haben selbstbestimmt, eigenverantwortlich und zielgerichtet zu handeln. Viele stellen auch diesen Anspruch an ihren Arbeitgeber. Das Thema agile Führung beinhaltet viele Facetten. Hier möchte ich einige Impulse geben, mit denen ich in jede Unternehmen zum Start in eine solche Arbeitsweise beginne.

 

Warum fällt das Führungskräften so schwer?

Es gibt verschiedene Managertypen. Ich habe ungefähr fünf Typen in Abstufungen kennengelernt. Die einen treffen alle Entscheidungen vollkommen alleine, die anderen konsultieren ihre Mitarbeiter und treffen dennoch die Entscheidung alleine. Andere treffen Entscheidungen gemeinsam mit ihren Mitarbeitern und andere überlassen die Entscheidungen vollkommen den Mitarbeitern. In der heutigen komplexen Welt kann eine Person alleine nie vollständig alle relevanten Informationen haben, um richtige Entscheidungen zu treffen. Deswegen macht es Sinn einen größeren Kreis mit einzubeziehen oder Entscheidungen gekonnt an die richtige Gruppe zu delegieren. Jedes Unternehmen hat sein eigenes Autoritätslevel.

Der erste Schritt besteht darin, den eigenen Autoritätslevel zu bestimmen, also die Verhaltensweisen, wie in unterschiedlichen Situationen Entscheidungen autark oder zusammenmit den Mitarbeitern getroffen werden.

 

Woran kann man denn erkennen, zu welchem Typ man selbst als Führungskraft gehört?

Stellen Sie sich vor, Sie als Vertriebler laden einen wichtigen Kunden zum Essen ein. Sie wissen ganz genau, dass die ein wichtiger Schritt zum Abschluss eines großen Deals ist. Im Büro zurück bekommen Sie dafür Kritik von Ihrem Chef. Er versteht es nicht. Eine solche Führungskraft ist ein typischer Mikromanager: er/sie will immer vorher informiert werden, will Kontrolle ausüben. Ganz anders eine Führungskraft, die die Potentiale ihrer Mitarbeiter erkennt: eine solche Führungskraft gibt Ressourcen und überlässt operative Entscheidungen den Mitarbeitern. Die Führungskraft lässt los und hat Vertrauen, dass die Mitarbeiter genau wissen, was sie tun. Gerade bei Mitarbeitern an der Peripherie mit Kundenkontakt ist dies ein kluges vorgehen. Dazu braucht es auch eine richtige Formulierung von Zielen, die transparent sind und jeder für sein Tätigkeitsfeld nachvollziehen kann.

 

Wie kann man mit kleinen Schritten bessere Arbeitsumgebung schaffen?

Man sollte also bei sich selbst anfangen: ein erster Schritt ist es mehr Kontakt zu den Mitarbeitern zu schaffen und Feedback einzuholen. Lernen Sie die Stärken und Potentiale Ihrer Mitarbeiter kennen und nutzen Sie diese. Ein nächster kleiner Schritt: Machen Sie sich eine Liste mit ihren Entscheidungen: in die erste spalte schreiben Sie die Entscheidungen, die Sie selbst treffen und in die zweite Spalte die Entscheidungen, die Ihre Mitarbeiter treffen? Welche Liste ist größer und warum? Und was können Sie von Ihren Entscheidungen morgen sofort delegieren?

Meine Erfahrung ist es: die meisten Führungskräfte sind entlastet, wenn sie wissen, wie man gut delegiert und sie das Gefühl haben, nicht immer alles selbst machen zu müssen.
Wir müssen hier in kleinen Schritten denken: von heute 100 Prozent Autorität zu morgen selbstorganisiertes Arbeiten funktioniert nicht. Je nach Reifegrad müssen die Mitarbeiter entsprechend mitgenommen werden, sonst entsteht Verunsicherung.

 

Durch mehr Resonanz kann man Mitarbeiter besser einschätzen. Man versucht also Mitarbeiter nicht mehr ausschließlich nach der Stellenbeschreibung, sondern nach den Stärken und Potentiale einzusetzen. Warum gibt es dennoch Kommunikationsprobleme?

Dies kommt daher, dass die Mitarbeiter, die zusammenarbeiten müssen, um ein Ziel zu erreichen, in unterschiedlichen Abteilungen mit verschiedenen Zielsetzungen angehören. Ich war schon sehr jung in Führungspositionen im Projektmanagement. Als IT-Projektleiterin habe ich meine Teams immer mit den Fähigkeiten besetzt, die ich für ein Projekt benötige. Sitzen beispielsweise die Designer, die Architekten, Programmierer und Testet in Spezialabteilungen, entstehen Abstimmungsprobleme. Wenn ich meine Teams kompetenzbasiert zusammengesetzt haben, habe ich immer bessere Ergebnisse erzielt. auch die Mitarbeiter waren stet zufriedener, da störende Schnittstellenprobleme weggefallen sind.

 

Aber da helfen doch auch Tools zum Austausch?

Es reicht nicht nur aus, Social Collaboration Tools einzusetzen. Ich hatte dieses Jahr einen Kunden, dessen Unternehmen Social Collaboration Tools zur internen Kommunikation in Projekt eingesetzt haben. Der Geschäftsführer sagte, dass die Tools bei ihnen nicht funktionieren, es gibt trotzdem Kommunikationsprobleme. Ich habe nachgefragt, wie die Projektteams aufgebaut sind. Und dies war dann klassisch nach Abteilungen.

Führungskräfte erzielen nachweislich bessere Ergebnisse, die Teams cross-funktional und nicht funktional zusammengesetzt sind. Überlegen Sie selbst: wie sind Ihre Teams aufgebaut? Setzen Sie diese nach Kompetenzen und Fähigkeiten zusammen, die notwendig sind ein Ziel zu erreichen? Oder unterteilen Sie Teams nach Spezialkenntnissen und Aufgabengebiet in separaten Abteilungen? Je nach Ihrem Reifegrad gibt es zwei unterschiedliche Wege zu selbstorganisierten kompetenzbasierten Teams zu gelangen.

 

Wenn Sie dies und mehr zum Führen in einer vernetzten Arbeitswelt erfahren und lernen möchten, wie man dies in Ihrem Unternehmen umsetzt, dann lade ich Sie zu einem Erstgespräch zu meinem Future Management Master - Roadmap für eine vernetzte Arbeitswelt ein. Für mehr Informationen klicken Sie hier.

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